​デジタルトランスフォーメーション

​ビジネス改革

​企業の業績を徹底的に改善するためにテクノロジーを用いるデジタル変革は、最近ではほとんどの企業で注目の話題です。​あらゆる業界のリーダーが、分析、ソーシャルメディア、クラウドサービス、モバイル、コンピュータシステムが組み込まれたスマートエンベデッドデバイスにテクノロジーの進歩を利用して、顧客との関係や社内プロセス、また価値の提案を変えています。

​ここ10年でどれだけのスピードでデジタルテクノロジーがメディア企業を混乱したかを考えると、混乱状態に巻き込まれないビジネスはないと分かります。そのため、脅威の先を行き、できれば競走上に優位点を得ることを強いられています。

しかしそのような改革は、アイデアを生み出して実装するための適切なスキル、ツール、またメンタルモデルを持ち合わせている人材なくては起こり得ません。創造力のある人々は成功に導いてくれますが、自分の改革力を真に活用するためには、組織の文化、システム、またリーダーシップに取り組むことも必要です。

「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。唯一生き残ることが出来るのは、変化に適応できる者である。」

チャールス・ダーウィン

​​クライアントを支援するために

​​​​デジタル成熟度

組織はデジタル機能を活用してビジネスをあらゆる方向に、またさまざまなスピードで強化します。​実績の高い企業は一連の段階を通して自社の取り組み方を発展させ、デジタル処理面で成熟した組織になり、メリットをすべて享受しています。他の成熟度モデルに類似して、5つの明確な段階があります。

  1. アドホックな実験 - 業務では既存のビジネスモデルが優先され、単純に既存のプロセスと運用を最適化するためにテクノロジーを用いることが重視されます。
  2. 改革へのイニシアチブ - 大胆な目標を達成するための大規模なプロジェクトやプログラムをが考案されます。エグゼクティブサポートを得られます。
  3. 戦略的イニシアチブ - 部門間協力を取り入れた戦略的な計画表が、納品の結果まで設定されます。
  4. プロセス設定 - 永続的なデジタルトランスフォーメーションチームが設立され、顧客を中心に据えた目標を基準に、ビジョンと方向性を設定する任務が与えられます。
  5. 継続的な発展 - 業務にて、絶えず変化することが日常的な現実であることが認識されます。それをサポートするための改革エコシステムが設定されます。このサポートシステムは多数の専門分野のアプローチを取り、リーダーシップ、文化、改革方法論、デジタルリテラシー、顧客体験、テクノロジー、データのバリューチェーンに取り組みます。

​リーダーシップ

​ここでの「デジタル」という言葉は、テクノロジーではなく、スピードや順応性の目安を指しています。デジタルトランスフォーメーションを推進するには、データに基づいて戦略を作り出せるリーダーが求められます。このようなリーダーは、異なる方法で作業するチームを主導します。そういったチームは課題への取り組み方の知識を常に更新します。そして、アジャイルと集中的な改革の継続的なサイクルを促します。

戦略

あらゆるデジタルトランスフォーメーションのイニシアチブは、出発点に戦略が必要です。​しかしデジタル時代には、戦略が妥当であるために戦略自体適応性があり、アジャイルでなければなりません。そのため、新しい情報により進行の修正が求められるときに、戦略の見直しと修正を行う必要があります。​戦略構築ワークショップはもはや年に1回ではなく、リーンかつアジャイルであるために、変化の速度に合わせて開催すべきです。

成長マインドセット

​革新的なリーダーは固定の考え方ではなく、成長する考え方を持っています。また、思考の多様性を受け入れ、特異な点を正しく評価し、これまでになかった機会を見つけてつかみ取ります。そして勇気を持って機会を見つけ、成長させ、共有します。より好調な完全体の改善のために大きな影響を与えたいがために、成功するための役割を果たします。成長マインドセットによるトランスフォーメーションの可能性は無限です。

一流の改革

​多くの場合、デジタルトランスフォーメーションのイニシアチブは、ワークグループ、役職、長期に渡るビジネスプロセスを再構築します。人々が自分の価値や、仕事ですらも危険にさらされていると恐れるときには、リーダーは抵抗感を感じるでしょう。つまり、リーダーシップの「ソフトスキル」とメッセージングが成功を握る鍵です。この困難な時代に、影響を与えるリーダーは他者を魅了し、前進するための道を共同で作り出す志気を高めます。ここでは、誰がいつ、誰からどのようなメッセージを必要としているか把握することが重要です。

アジャイルイノベーション

アジャイル方法論はソフトウェア業界を変容させました。ソフトウェア開発は、特に難易度が高い改革の形です。​ しかしアジャイルはもはやソフトウェアだけのことではありません。アジャイルは、創造性に富む思考と反復的なプロトタイピングへの他にはないアプローチです。改革の成功に到るまでのよくある障壁を乗り越えるために設計された、十分に発達した総合的なシステムです。また、非常に効果的です。


​現在、アジャイル手法を組織の他の部分に採用している企業がますます増えています。研究開発、マーケティング、オペレーション、企業戦略などさまざまな部門がこの手法をうまく活用しています。そのような企業はアジャイルにより、新しいアイデアを単に生み出すだけではなく、発展させて実施することができます。それゆえ、アジャイルはあらゆるデジタルトランスフォーメーションのイニシアチブのコアにあるべきです。

共同発明

改革の3つのタイプ:

  1. 非公開- 完全に社内
  2. 共同 - 選択されたパートナーと
  3. 公開 - 顧客または関心のある人誰とでも

デジタルトランスフォーメーションは、顧客をもっと良く知り、サービスレベルを高め、顧客体験をデジタル化するといった方法など、顧客から始まることが多くあります。共同改革プロセスに顧客を引き込む革新的な思考テクニックは、優れた顧客体験を提供し、ビジネス成果を向上させる実証された手段です。

デザイン思考

​デザイン思考は主要な共同改革テクニックのひとつで、どのような製品にもサービスカテゴリーにも適用できます。これはアジャイルと同様に反復的なプロセスです。ユーザー/顧客を理解しようと努力し、自ら立てる仮説に取り組み、すぐには明確にならない可能性があるソリューションを見極めようとする中で問題を再定義します。同時に、デザイン思考は問題解決に向けてソリューションベースのアプローチを提供します。これは思考と働き方のひとつの手段であると同時に、実践的な手法を集めたものでもあります

アジャイルな配信

​デジタル改革は本質的に複雑で、さまざまな分野と職務にまたがります。前に進むには不確かなことが多く、大概は数多くの実験、後退、また失敗も伴います。アジャイルなアプローチではこの現実を受け入れ、たとえ全体像が見えなくても進歩するために、体系的な試行錯誤とフィードバック手段を採用します。アジャイル手法にアジャイルコンサルタントやコーチングを合わせ、成功の可能性を大きく拡大させることができます。

「世界中の取締役会メンバーの平均年齢、さらにその経歴も考慮すると、率直なところ、デジタル化に臨めるメンバーではありません。」

ジェームズ・バイルフィールド

デジタルリテラシー

新規採用、社内トレーニング、社外コンサルタント、あるいは買収を通じて、新しい専門知識が組織に導入する方法。

リバースメンタリング

全従業員に物や形を想像するスキルや、革新するスキルが必要です。

ジェネラル・エレクトリック(GE)前CEO、ジャック・ウェルチ氏は、1999年にリバースメンタリングのコンセプトを世に広めました。ウェルチ氏のパイロットプロジェクトでは、500組の上層部の従業員と若手従業員のペアを作り、若手が上層部に技術的な進歩とツールについて指導するという内容でした。リバースメンタリングはメンターとメンタリングを受けるメンティーのどちらにも明らかなメリットが見られますが、デジタルトランスフォーメーションの時代にはこれが成功への秘訣になるかもしれません。


文化

デジタルトランスフォーメーションにより、ビジネスの運営方法と顧客に価値を提供する方法に根本的な変化が起こります。さらにこれは、現在の体制に常に問いかけ、頻繁に新しいことを試し、また失敗にも慣れることを要求される文化的な変化です。時にこれは、既定を定めている途中の比較的新しい実践方法を選択するために、長年続け、企業がその上に構築された業務プロセスを打ち切ることも意味します。

コラボレーション

​統合された改革志向のエコシステムの中で効果的に業務するには、従業員はサイロ型を崩して部門間で協力する新しい方法で連携して業務する必要があります。また従業員は、スピード良くかつ一貫して市場や自分の組織の変化に対応するために互いから学ぶ必要があります。それほどコラボレーションの実践とスキルが、従来にも増して重要になっています。

モチベーション

やる気のない人員を変革しようとするトランスフォーメーションプロジェクトは失敗すると保証します。やる気のない人々は、変化を起こすことに抵抗し、築いたかもしれない勢いを崩します。そのためマネージャーはチームのエンゲージメントレベルを考慮し、人々のモチベーションを高める人物として取り組む必要があります。データに基づいた継続的なエンゲージメント調査に実際のアドバイスを合わせて、これをサポートできます。

考え方

​従事する者が現状に満足していることは、それほど悪いことではありません。しかし、そのような心理状態では、企業に、また顧客のために、改革ソリューションを引き起こしません。逆に、従業員がたゆまず、意気込みがあり、変更を受け入れる場合、考案する可能性が高まります。つまり、革新的なソリューションが生み出されます。満足感もリスク回避も、創造性と革新性を抑制します。しかし新しい考え方を身につけることはできます。

​​チェンジリーダーワークショップ

規模の大きいチェンジプロジェクト成功への最大の障害は、従業員の反発と、変化する人側の管理に効果がないことです。

​チェンジリーダーシップには、現状から新しく望ましい状態への移行を実現するタスク、ツール、アクティビティすべての組み合わせが含まれています。重視する点は、ビジネスチェンジの「人」の管理です。望ましい変更に人々を合わせて、望ましいビジネス成果に達するために変化の効果的な実施と持続性を確実にします。

*Source: Prosci Research. Data from 327 companies undergoing major change projects


チェンジレディネスワークショップ

人間は変化が苦手です。特に、予想外であったり、説明がつかなかったり、また自己に対して多大な影響があると思われる場合です。改革と変更のための環境を作るには、感情面のレジリエンスを養う必要があります。変化の結果として、私たちは自分というものを理解し、それに対して反応し、また自己を改革できなくてはなりません。

変化を受ける側の人々が変化の必要性、その変化のメリット、またそこで何が期待されるかを理解していれば、変化への取り組みは大部分で成功します。このようなメッセージを伝えるのはチェンジを取り次ぐ者の責任ですが、このワークショップでは、参加者が積極的にこのインサイトと認識を得られます。

パイロットプロジェクトサポート

​新しい考え方や働き方を発展させるためには、常に注意と努力を要します。そのため数多くの組織が、改革プロジェクトの初期に指導してくれる専門家を招いています。​アジャイルコーチは結果を出せるパイロットプロジェクトを計画して実行することを支援します。


グループコーチング

​​直場の多様性は改革と創造性に重要です。成功する企業は、業績が良く、多様性のあるチームが集まって問題解決に協力し合えば、どのような課題も克服できることを理解しています。そのような多様なチームは問題解決やソリューションの実装に対する構造化されたアプローチからメリットを得ています。アクションラーニング(グループコーチング)は、訓練を受けたファシリテーターの支援を受けてグループで問題解決と学習能力を早めるひとつの方法です。


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