ビジネスアジリティとは? …そして、それがなぜ今そこまで重要なのか?

コンサルティング , 組織変更 , ビジネスアジリティ

ビジネスアジリティとは?​…そして、それがなぜ今そこまで重要なのか?世界が急速に変化しているため、スピード、柔軟性、また即時対応能力や改革力といった顧客が求める要件に企業はもはや追いつけない事態が増えています。アジャイルトランスフォーメーションに順調に乗り出している企業は、顧客満足度、顧客ロイヤリティ、従業員のモチベーションや満足度によって、またビジネス業績に実質的な貢献を成す財務上の基準に沿ってパフォーマンスを完全に変化させています。アジャイルトランスフォーメーションが順調であれば、組織はあらゆる業界で最前線に立つことができます。 アジャイルな組織の定義は、コアのプロセスと機能の安定した主軸と、変化に迅速に対応するための高度な柔軟性を兼ね備えていることです。(マッキンゼー、2019年7月)。(マッキンゼー、2018年)アジリティは安定性の上に築かれていることにご注目ください。つまり、極当たり前だけれども信頼性の高い実践や行動が安定している基盤を指し、高い能力があり迅速に対応できるアジャイルな組織であれば運用可能です。1 ビジネスアジリティはどの業界にもあてはまり、銀行や金融サービス、医薬品の研究開発、プラットフォーム業界、自動車、製造業など、さまざまな業界で取り組まれ、成功しています。 こちらでは、Innova Solutions, Inc.によるアジャイルトランスフォーメーションのシリーズの最初をご紹介しています。 ​シリーズの ホームページはこちらをご覧ください。 機械的な企業 vs. 有機体構成の組織。20世紀を通して、またごく最近までほとんどの企業は機械のように見られていました。あるまとまったインプットが巧妙に計画されたプロセスを通り、製品やサービスという形でアウトプットされて市場で販売され、またそれが細かく分析されて、おおまかに分割されていました。機械的な組織はサイロ型として特徴づけられ、トップダウンの階層的構造で、詳細に及ぶ計画プロセスを用い、長期的な予算編成体系を取ります。スタッフはサイロ内で選任されているので、サイロ間の調整や協力は大概その場限りになり行いづらく、また時間がかかります。従業員は通常、直属上司に報告し、その上司はそのまま「上に」報告します。大抵は複数のレポートラインがあるか、あるいはマトリックス型です。これは相互作用と安定性があるように見えましたが、実際は柔軟性に欠け、従業員に権限が与えられていない状況でした。 機械的な組織は製品やサービスの展開導入に多額の投資をすることを当てにしていましたが、年間に明確に定義されて計画を練られた導入展開の数は限られていました。特に消費者に普及されたインターネットなど、技術改革により機械的なビジネスモデルは時代遅れになっています。実際、勢力があっても、もっとアジャイルな構造に飛躍できなかった企業は、存亡の危機に直面しています。​機械的な企業構造「今日の成功には、常に再考し、再活性化し、反応し、最発明するための俊敏性と推進力が求められる。」 ”ビル・ゲイツ​有機的な企業構造アジャイルな組織は、顧客や消費者の要求の変化にとても迅速に対応することができ、顧客ニーズを満たす製品やサービスをハイスピードで繰り返し生産します。従業員の責任は今や、チーム、あるいは族という分類の、はるかに小さく、ごくわずかの階層しかないグループにあります。マトリックス型のレポートラインは不要になり、予算編成は急速に展開する顧客のニーズに応じて設定されます。 アジャイルな組織により市場投入速度が加速され、ROIが30%以上も向上しています。このような向上は機械的な企業の組織と機能では単純に不可能です。アジャイルトランスフォーメーション vs. コスト削減。アジャイルトランスフォーメーションはコストのトランスフォーメーションとは異なります。どのようなアジャイルトランスフォーメーションでも、重要な測定基準は組織の能力の増大量です。測定基準の例としては、スループットの増加、完了したプロジェクトの増加、従業員定着率の向上、エンゲージメントの向上、研究開発能力の拡大などが挙げられます。日本の組織がアジャイルトランスフォーメーションを行うための必須事項: 過去50年にわたり日本の経済発展と繁栄は、標準化された大量生産において最高品質を粘り強く追求することに重点が置かれていました。これに技術革新が合わさり、また大量市場への鋭い洞察が相まって、日本のブランド企業は世界で最も価値の高い地位に上がりました。現在も数社の日本企業が首位を走り続けていますが、世界中の市場が急激に変化するにつれ、その数は減少しています。 製造品質はもはや特定の国や企業だけの領分ではなく、ほぼどこでも手に入るものになり、現在そして未来の競走の軸となるのは、設計、機能、更新の速さ、消費者と顧客の需要に適格に応答することです。市場が期待する改革のペースを考慮すると、機械的な企業の枠組みの下で必要なスピードに合わせようとすることは根本的に不可能です。 つまり、企業はビジネスを拡大し、組織を強化して成長させるために、アジャイルな方法を受け入れて顧客に応える必要があります。第1ステップ:  アジャイルトランスフォーメーションへの出発点は将来の組織の状態に明確なビジョンを持つことです。このビジョンの発展には、企業の経営陣の一致団結した努力と、成功に向けた完全な同意を要します。Our series on Agile Transformation will continue with insights into setting the vision, and filtering it into your organization.   Contact Innova Solutions to gain from our deep industry expertise in Agile Transformation. ​EndNotes:​1: https://www.mckinsey.com/industries/pharmaceuticals-and-medical-products/our-insights/designing-an-agile-transformation-in-pharma-r-and-d 当社のトランスフォーメーションチームにご連絡ください Co​ntact​

Continue reading

アジャイルに向けた準備度の評価

アジャイルプロジェクトマネジメント

アジャイル導入のための準備度は?今、あらゆるところでアジャイルが話題にのぼっています。アジャイルチーム(ビジネスチーム、技術チームを問わず)は従来より高いビジネス的価値を継続的に提供し、そのペースも速い。その結果、エンドユーザーや顧客の満足度も高まるとの声が寄せられています。また、アジャイルチームはより少ないリソースでより多くの成果を実現します。 ITシステムであれ組織変革であれ、様々なタイプの新製品を提供する上でアジャイルがより優れた方法であることは事実です。(何をどのようにすべきかを正確に把握していないときには特にそうです。) しかし真のアジャイルは簡単なものではありません。極めて単純な原理の組み合わせを基礎としてはいますが、アジャイルは物事を進める上でこれまでと根本的に異なる方法です。そして、組織によってはまだアジャイル導入のための準備が整っていないところもあります。 真のアジャイルに到達するためには、教育と研修、新しいツール、ステップごとの移行プラン、そして段階的な文化変革に深く関与することが必要となります。まずは経営幹部がこうしたコミットを始め、組織全体に広げていかなければなりません。経営幹部によるサポートも必要です。同時に、チームレベルでの関与が求められます。しかし当社は自らの経験を通じて、最も重要なのは中間管理職に不安感を与えないことだと考えています。不安を感じた中間管理職は改革のプロジェクトに待ったをかけてしまうからです。 このような急激な組織変革は、どの企業にとっても適切だというわけではありません。オープンなコミュニケーションや信頼関係、リスクを厭わない姿勢、チームと個人への権限付与、部門間のチームワークなどを促進しない組織や、これらを重視しない組織では、アジャイルメソッドはうまく機能しない場合があります。こうした企業がアジャイルの恩恵にあずかれないという意味ではありません。アジャイルは様々なレベルで採り入れることが可能です(下記参照)。プロジェクトの中にはアジャイル向きのものもあれば、そうでないものもあります。チームで動くときにはまず少しだけアジャイルの要素を加え、徐々に増やしていって心地よいレベルを見つけるのがいいでしょう。 結局のところ、それぞれの組織が自らに合った形でアジャイルを適用していくべきなのです。アジャイルを実施するときには常にカスタム化や応用、現地化(ローカライズ)が必要となります。真のアジャイルで重要なのは特定のテクニックではなく、アジャイルを実施する人たちのマインドセット(考え方)です。 貴社がアジャイルの導入に対してどのくらい準備ができているかをテストするにはアジャイルに向けた準備度の評価 を活用してください。 More information.詳細はこちら.

Continue reading

アジャイルコーチング – アジャイル要件管理

PM Case Studies , PM ケーススタディ

アジャイルの要件フェーズ当社の顧客であるドイツの自動車メーカーは、社内プロジェクトの8割に何らかのアジャイル要素を組み入れると決めていました。当社がサポートを依頼されたプロジェクトは販売特約店管理システムの更新で、即刻とりかかる必要のあるものでした。これは販売特約店を運営するにあたっての財務、販売、部品、在庫および事務的な要素に対処する複雑なシステムです。当社はこのプロジェクトに要件フェーズから参加しました。プロジェクトチームが既存システムの機能を要約し、新たなシステムで利用可能となる機能との比較を行いました。古い機能をすべて組み込んだ後は、新たな機能を徐々に導入することができます。ここで大きな問題だったのは、ITチームにも事業サイドのチームにもアジャイル経験者が皆無だったことです。ソリューション研修:当社はアジャイルの基礎を紹介し、アジャイルプロジェクトにおいて、要件の扱いが従来の方法とどう違うのかを紹介する2日間のワークショップを開発しました。コーチング: 当社は3ヵ月にわたって顧客のチームにコーチングを提供し、アジャイルにおける要件管理プロセスの期間を通して指導を行いました。同時にリリースプランニング、スプリントプランニング、振り返り、日々のスタンドアップミーティングなど、アジャイルに伴う様々な概念についても徐々に紹介しました。顧客チームを多くのルールで縛りすぎないよう努めました。プロジェクトからより良い結果を得るという観点から、迅速に結果を生むものに重点を絞りました。結果最後にはすべての要件が適切な規模のユーザーストーリーとしてプロダクト・バックログに記録され、価値と技術的な難易度に応じて優先順位がつけられました。これによってソフトウェアベンダーは「高価値の機能を自分たちが最初に顧客に提供するのだ」という自信を持って開発フェーズを開始しやすくなりました。 顧客のITチームと事業チームは当社が実践した柔軟なアプローチに満足されました。また、理詰めで動くのではなくあくまで実用性にこだわる当社の姿勢についても喜んでおられました    

Continue reading

IT – 人材開発

PM ケーススタディ

プロジェクト管理のための人材育成プログラムある世界的な製薬会社のIT部門の責任者が、プロジェクト管理スキルと自分のチームのITコンサルティングスキルを向上させるための方法を模索していました。こうしたニーズが生じた主な原因は、内部顧客に提供するITプロジェクトの規模と複雑さがだんだん増してきたことです。プロジェクトマネージャーにとっても、グローバル規模のプロジェクトで現地の担当分を請け負い、グローバルチームのリーダーと連携していくための能力がすぐに求められる状況でした。それまでは、期待される品質と顧客満足度を実現するために各部署のシニアマネージャーが援助と支援を行わなければならないのが普通でした。ここで求められていたのは次のような結果です。高水準のプロジェクト管理スキルを実現する:国際的な環境下で小~中規模のプロジェクトを主導できる能力顧客に向き合う活動(コンサルティング、通信、期待管理、コンフリクト管理、変革管理など)を行うための強力なソフトスキルを育成するソリューション開発と準備3ヵ月にわたって顧客のマネジメントチームと協力し、具体的な学習目標の特定とコンテンツの開発を実施問題解決とプロジェクト管理において実践的な応用ができるよう、実際の企業プロジェクトに基づきケーススタディを作成ソフトスキルの育成と実践に関するロールプレイのシナリオを作成事例のディスカッションに活用する企業プロジェクト管理テンプレートとプロセスツールを選択プロジェクト管理に最新の考え方を反映するため、会社の古いツールやテンプレートを複数更新研修クラス(受講者1人につき3日間)半日のセッションを12回(日本語・英語)コンテンツと3~4のケーススタディ、およびエクササイズ/ロールプレイ1セッションに40~50枚のスライド、および配布物グループコーチング(受講者1人につき3日間)3時間のコーチングセッション6回、4~5人のチームが対象プロジェクトが現在抱える問題に対してPM(プロジェクト管理)の応用をサポートするためのグループコーチング。同僚が対象成果アンケート結果総合的なコーチング:75%(優秀、平均以上)PMスキルが向上した:93%(そう思う)今後も継続するか?:53%(そう思う)、25%(どちらともいえない)、22%(そう思わない)意見や要望、その他のコメント実際のプロジェクトをトピックに使ったのは非常にタイムリーで、より良くポイントを絞ることができた雰囲気がよく(建設的な精神、批判しない)指示も明確で、コーチのスキルが高かった他部署のプロジェクトや課題、視点を知ることができ参考になった       

Continue reading

Iraq Reconstruction

PM Case Studies , PM ケーススタディ

イラクの再建2003年のイラク戦争以来、国際社会は同国のインフラ再建に取り組んでいます。上水道や下水処理所、発電、病院、学校、住宅、交通機関を修復し、更新するためのプロジェクトが開始されています。一定の成果が得られている一方で、海外資金による一部の取り組みを実行するにあたっては問題も生じています。安全性の欠如や汚職という問題のほか、海外機関と地元コミュニティ間の調整が不十分であることなどが挙げられます。 日本のJICA(国際協力機構)は日本のエンジニアリング会社やコンサルティング会社の支援のもと、こうしたプロジェクトの多くに携わっています。安全性と調整に関する不安から、こうした会社の多くは現地でイラク人のエンジニアとプロジェクトマネージャーを採用し、自分たちの専門技術を遠隔的に提供する方法を選択しました。 その取り組みを進める上で、JICAとイラク政府はプロジェクト管理における統一基準があれば調整に関する問題の一部を緩和できると判断しました。世界の標準的なプロジェクト管理メソッドを学び、プロジェクト・マネジメント・インスティチュートのPMP試験を受ける対象として、20名のプロジェクトリーダーがイラクから選ばれました。20名のプロジェクトリーダー全員がこの国際基準に基づき、一貫した方法でプロジェクトを管理することが目標でした。 Innova Solutionsは総合的な研修・コーチングプログラムの設計と提供を依頼されました。当社に与えられた任務は、20名のイラク人プロジェクトリーダーが地元のプロジェクトチームと日本のエンジニアリング会社・コンサルティング会社との橋渡しとなりながら、プロジェクトで優れた成果を出せるようにすることでした。 このプログラムは次の3つから構成されていました。プロジェクト管理に関する1週間の集中プログラム(場所:日本)。建設プロジェクトをケーススタディの教材として使用。3ヵ月の遠隔学習プログラム。スカイプとメールを使って実施された。5日間の試験準備コース(場所:日本)。対象は、難しいことで有名なPMP試験を受けるのに十分な英語の読解力を持つ者。結果 20名のプロジェクトリーダーは全員、プロジェクトの企画と管理、リスクの特定と緩和、プロジェクトの費用とスケジュールの管理に関するスキルを見違えるほど伸ばしました。彼らが極めて高い能力を身につけたため、もっと深刻な問題が新たな障害となりました(汚職や政治に加え、プロジェクト管理に対する政府上層部の理解不足、知識不足など)。

Continue reading

カスタマーサービスの改善

ケーススタディ

クライアント企業様は、競争が極めて激しい地域で操業している大手ICT(情報通信技術)メーカーです。 課題 急速な技術革新、顧客およびエンドユーザの需要、そして過酷な競争に対処するため、クライアント企業様は主要な取引先を支援し維持するために、顧客満足度の向上に着手しました。 ソリューション 私たちのコンサルタントチームは、この複数年にわたるプロジェクトに、現場において以下のような形で取り組みました。 分析:プロジェクトは、顧客満足度の向上に最も効果的な方法を判断するために、現在の満足度と望ましい満足度のギャップの分析と、満足度低下のさまざまな要因のうち根本にある原因の解析、および統計的因子分析からスタートしました。 プログラムの企画立案:一つ目の研修プログラムは、クライアント企業様のカスタマーサービス部門で働く社員向けに、顧客と接する際に顧客の満足度に影響するさまざまな要因を評価する知識と、その満足度にポジティブな影響を及ぼす実践的なスキルを提供するものでした。二つ目の研修プログラムでは、これらの重要なカスタマーサービス担当社員のラインマネジャーに対し、継続的なフィードバックと顧客満足のためのベストプラクティスのコーチングが提供されました。 追跡ツール:評価と進捗度を追跡しやすいように、テンプレートとワークシート、チェックリスト、およびガイドラインをご用意しました。 モニタリングと管理:私たちのプログラムマネジャーを派遣し、プログラムの継続的な監視とサポートを提供ました。プログラムマネジャーは、ラインマネジャーとカスタマーサービス部門の社員双方の定期的な進捗度レビューミーティングをファシリテートし、必要に応じて軌道修正を提案し、そこからの教訓を共有しました。 学ばれたレッスン:プログラムは元の目標に照らして評価され、学習管理に関して得られたレッスンは文書化され将来のプロジェクトのために保管されました。 結果 クライアント企業様は、顧客満足度について望ましいKPIを上回ることができ、継続的な社内コミュニケーションとライン組織によるコーチングにより、そのレベルを維持することができました。

Continue reading

デューデリジェンス査定を実施する

ケーススタディ

クライアントは、国内に1200人、海外に150,000人の従業員を抱える、国際的電気通信サービスプロバイダーです。 課題 クライアントは、実績ベースの契約の締結前に、取引先企業についてのデューデリジェンス査定を実施する準備をしていました。その上で、契約検証チームは、ターゲット企業のオペレーションの全ての要素について評価することを要求されました。しかし、ターゲット企業のスタッフの全面的な協力が無い限り、この作業は困難であることに、彼らは気がつきました。その過程において、多種多様な検証方法、及び評価方法の適用が予測されたが、クライアントの検証チームは、それらを扱った経験やプロセスに関する記録も保有していませんでした。最終的に、プロジェクトは非常にタイトなスケジュールになってしまい、またチームは必要な条件を満たしたリソースを得ることが出来ませんでした。 ソリューション イノバ・ソリューションチームは、クライアント企業の契約検証チームと面談し、彼らの保有する評価方法を明確にしました。最終的なソリューションは、データ収集及び検証に関する研修の実施、検証プロジェクトチームの現場へコンサルタント派遣、及び完璧な手順書の作成等を含みました。 研修モジュール デューデリジェンス調査実施の一般的手順 計画と準備 データ収集方法 初期検証 記録分析 監視 ミーティング、フォーカスグループ 対面インタビュー 電話インタビュー 調査(質問表、チェックリスト、その他) データ収集、及び検証用ツール 記録と分析の手順 データの質検証手順 インソーシング ソリューションチームは、プロジェクトの計画と実行の為に、コンサルタントを一人検証チームに派遣しました。 パフォーマンサポート コンサルタントは、今回のような審査の実行に関する、完璧な手順書を作成しました。これらの手順書は、クライアント企業にとって、貴重な財産となります。インタビュー、フォーカスグループ、ジョブシャドーウィングワークフロー等に関するガイドも、プロジェクト実行中のチームをサポートする為に作成されました。 結果 経験豊かなコンサルタントがプロジェクトマネジメントチームの現場にいたことにより、プロジェクトの計画段階がスムーズに進行した。 検証チームは、プロジェクト計画の明確化により、活動内容を迅速に改善することが出来ました。 検証チームは、研修、記録、及びパフォーマンスサポートのツールにより、自信を持って作業の計画や実行をすることが可能になりました。 結論(及び、教訓) スタッフ不足や経験不足の状態で実行された緊急のプロジェクトは、非常に高いリスクを抱えます。物事が間違った方向へ行く前に、経験豊かなコンサルタントを現場に配置することが、トラブル回避の最良の方法です。 最高の学習、及び開発のソリューションは、プロジェクトの開始から終了まで、全体をカバーするものです。また、これらのソリューションが一番機能するのは、例えば、研修、現場でのノウハル、パフォーマンスサポートツール等と言った、多種多様なサポートを受けたときです。

Continue reading

グローバルプロジェクトのリーダーシップ

PM Case Studies , PM ケーススタディ

クライアント クライアントは、世界中に拠点を構える、国際的組織です。 課題 クライアント組織は、国際的プロジェクトを管理する能力を持つプロジェクトリーダーの育成を望んでいました。多くの対象マネージャーは、海外での勤務経験が無く、また異文化の人員の管理経験が少ない、もしくは全くありませんでした。 ソリューション プロジェクトマネジメントの専門家チームが、5日間のグローバルプロジェクトリーダー集中研修プログラムの開発に協力しました。プログラムは、以下の要素を含みました。: セルフアセスメント (事前、及び事後) グローバルリーダーシップコンピテンシーアセスメント 異文化コンピテンシ-アセスメント コミュニケーションスタイルアセスメント プロジェクトリーダーシップアセスメント ネゴシエーションスタイルアセスメント 研修モジュール 文化を越えたコミュニケーション 異文化意識 文化の範囲 高コンテキスト、及び低コンテキストコミュニケーション マネジメントコミュニケーション 異なるモチベーション要因と文化を超えた優先順位 ファシリテーティブリーダー コーチングリーダー シミユレーション 論理的に提案 外国人への対応 文化を超えての管理 紛争解決 プロジェクトミーティングの促進 状況によるリーダーシップ フィードバックの提供 フォローアップコーチング 新しい行動様式の職場への適用を簡易化する為に、エグゼクティブコーチングが提供されました。 結果 ワークショップ終了時には、参加者の行動は、測定可能な程改善されました。進行中のコーチングによって、研修の一ヵ月後でも、課題への取り組みの改善が保たれていることを確認しました。 結論 (及び、教訓) 成人学習者は、改善のニーズと学習への欲求を認識したとき、一番よく学習します。 セルフアセスメントを含むリーダーシップ育成プログラムを開始することは、参加者に個々の長所、及び短所を認識させ、彼らの長所を増したいという欲求に火をつける為には、有効な方法です。 About the author: Mark Beresford is Talent Development Consultant at the Innova Solutions, Inc. Tokyo office.

Continue reading

ステイクホルダーマネジメント

PM Case Studies , PM ケーススタディ

クライアントは、国内に1500人、海外に200000人以上の従業員を抱える国際的電子機器メーカーです。 課題 クライアントのPMO(プロジェクトマネジメントオフィス)は、自社のプロジェクトマネージャーをサポートする責任を負っています。そのサポートには、プロジェクトに必要なツール、専門的技術、学習機会、及び開発機会の提供も含まれます。PMOは、進行中のプロジェクトの状況が、多くのステイクホルダーの要望に沿っていない旨の苦情を各方面から受けました。その苦情は、以下の内容を含みます: 二人の関係者(上級管理職と顧客)にとって、伝達される情報の詳細度が不適切だった。ある時は詳細に語られすぎて、また逆に不十分な場合もあった。 プロジェクトマネージャーがプロジェクトの統制に関して全面的には責任を負っていなかったという点について、顧客には説明が無かった。 課題やリスクを率先して管理しなかった。時には、一切のアクションプランが無い状態で、それらは表面化した。 マネジメントからの支援の要請が頻繁すぎた。たびたび、その要請が遅すぎた為に、対応の準備が不足することがあった。 ソリューション 本件のソリューションとしては、事例検証と現実的なシミュレーションを取り入れた研修プログラムの実施、マネジメントサイドのサポート、及び長期的な行動変容を確認する為の研修後の継続的なフィードバックの実施等が含まれます。プログラムは、企業内部のプロセスや組織内の資産及びツールが利用され、設計されています。それにより、新しい業務遂行方法を容易に、かつ自然に従来の仕事に適用することが出来ました。 分析 状況の詳細を確認したところ、いくつかの問題は、採用されているパフォーマンス評価メトリックスに原因があることが判明しました。言い換えると、望ましい行動が実際には罰せられ、望まれない行動が賞されたということです。手始めに、年間のパフォーマンス評価プロセスから矛盾する評価指標(KPIs)を取り除きました。 研修モジュール ステイクホルダー分析 要件分析 ステイクホルダーマネジメント コミュニケーションマネジメント 政情分析 外部コミュニケーションの管理 進捗状況と計画に関する報告 課題とリスクに関する報告 コミュニケーションマネジメント 顧客満足度の提供 内部コミュニケーション 財務状況概略 意思決定の要求 エスカレートする課題 管理されたエスカレーションプロセス コミュニケーションの課題 統制を保つ 困難な問題 説明をする 説得力 パフォーマンスサポート 更新されたツールは、行動変容をサポートする為のヒントを組み込み、設計されました。 コーチング と フィードバック マネジメントは、プログラム設計に参加していた為、行動変容をサポートし、補強する為に、プログラムの進捗状況を追跡し、継続的なフィードバックを提供する事が可能でした。 結果 新しい報告用ツールが全てのマネージャーによって使用されました。 顧客満足度調査の結果が、劇的に改善されました。 企業内部のマネジメントチームが、新しいツールと報告方法を承認しました。 困難、または挑戦的な内容を報告する際、プロジェクト参加者の信頼が向上しました。 管理されていないエスカレーションの減少。 結論(及び、得た教訓) 過去から受け継がれたパフォーマンスマネジメントメトリックスは、望ましくない行動を高く評価してしまうことが、しばしば見受けられます。行動を改善する為にとるべき最初のステップは、我々が変えたい行動がどのように現れ、維持されているかについて検証することです。

Continue reading

即戦力になる能力開発

PM Case Studies , PM ケーススタディ

グローバル通信産業、通信関連サービスを提供する企業や運営側は非常に競争の激しい市場の中、厳しい品質が求められます。 また、急激な市場変動と市場占有率を失うリスクがある業界です。 今日の携帯通信業界は世界で急激な技術進歩をしている業界の一つであり、その中でも日本市場は最新のサービス提供をリードしています。顧客は、非常に高いレベルの技術パフォーマンスを短期間内の市場化と低価格で提供することを要求します。一方、限られた有力な提供側はマージンをさらに絞り競争は激化しています。この状況は、某グローバル通信企業にも影響し、製品ポートフォリオ提供型からソリューション提供型へと方向転換し、鍵となる顧客との関係を強化することが余儀なくされています。また、顧客のビジネスも競争が激化しマージンが削減され、顧客は彼らがパートナとして成功をリードするコンサルティング的な対応を期待するようになりました。 チャレンジ この企業の課題は、ソリューションコンサルティングサービスを提供する組織体制でない点と鍵となる顧客の要求に対応すべき担当が明確に存在せず、ビジネス動向に対し要求されるリーダシップ、革新的な力、そしてコンサルティング能力を持ち備えた人材の開発がされていない点でした。そこで、顧客である携帯通信ネットワーク運営する某大手企業がネットワークをLTE(次世代通信、AKA 4G)へアップグレードすることを決定した際、この企業は課題点の対策を取り入れたプロジェクト体制でサービスを顧客に提供することを決定し、対応実力を証明するいい機会を得ました。 クライアント このグローバル通信企業は日本に1000人以上の社員がいます。 ソリューション ソリューションは、以下3つのゴール設定です。 顧客との関係を強化し、コスト削減および期限厳守に対応できるハイパフォーマンス文化を導入したさらに顧客志向の高い組織への改革 自発的、革新的、コンサルティング、創造的、自主性と強いリーダーシップを備えたタレント人材の開発 タレント人材開発プロセスの標準化とサクセッションマネージメント計画への統合 マネージメントは現状の組織を短時間で改革することは厳しく、また従来の人材育成トレーニング法では期待する人材開発ができない点を理解しソリューションを協議しました。 戦略的サクセッションマネージメント計画を立案し実行がなされました。有能な候補者が上げられ、実践的タレント人材開発プログラムをデザインしプログラムに参加する全員が同意。マネージャー陣はコーチングとフォードバックの技能を習得した上で、プログラム実行中はコーチング型マネージメントスタイルで個々の候補者に対して進捗が管理されました。 結果 LTE導入プロジェクトは計画通りに完了し、顧客からも高い満足を得ました。 計画通りのプロジェクトのプロフィットマージンを確保 マネージャーは効果的なコーチングスキルを習得 有能な全ての人材に対してターゲットに向けた開発を達成 プロジェクトチームは素晴らしいチームワークを発揮 タレント人材開発パイロットプログラムは成功しプロセスはセクションマネージメントへ導入し標準化、また組織の全体のサクセッションマネージメント成熟度を向上 Conclusion (and Lessons Learned) 組織はタレント人材を迅速に開発することが今や必要不可欠です。有能な人材が職務を抜け、ワークショップや外部トレーニングを受講することは時間の浪費となります。真のタレント人材開発は業務上で挑戦する機会を得たときに成されるものです。 セクションマネージメントの成熟度レベル向上は、担当レベルのタレント人材開発プログラムの導入の成功により達成することができました。

Continue reading
1 2 3